格力（000651.SZ）约10000家门店的专卖系统，是一个让国美、苏宁有些颜面难存的另类。它尽管不被家电连锁巨头们看好，却一直让格力保持着持续而快速的增长——以2007年为例，该年度格力净利润同比增长83.56%；销售收入同比增长44.33%，达到了380.41亿元。这个销售数字比行业第二高出了一百个亿，差距进一步拉大。其中，格力专卖的销售贡献占到了85%左右。

不过，近期的格力专卖也传出了一些负面的消息：先是今年3月，西安近70户消费者在格力空调西安明德门店预付了40多万元货款，空调长时间延期仍未安装；后是北京有媒体报道格力一专卖店老板涉嫌卷款潜逃，致使交了预付款的消费者提货无门。

尽管就这两起类似的事件，得到了格力相关人员的出面澄清：西安明德门店在出事前就已被取消了专卖店资格；北京出事门店就是一普通的多品牌经销店，而不是专卖店。但门店的“潜逃门”事件一经流传，肯定会对格力带来负面影响，这个影响也不是一“澄清”就能化解的。甚至可以说，格力“潜逃门”所折射出的一些问题，正是关乎格力专卖们长远大计的重要变量因素。

一、消费者看中的不仅是产品品牌，还有渠道品牌。

消费者去国美去苏宁购物，不仅是品牌丰富选择余地大、价格可参照等方面的原因，还是在买一个放心。比如，某品牌的供应商跑了，但是谁销售谁负责，至少国美、苏宁还在——尽管，这两家零售商在这方面的服务实际上也存在一定的缺陷，不一定能够很好履行这样的职责。

这种消费心态不只是适用于零售商，对格力的专卖系统同样适用。也就是说，格力要打造的不仅是产品、企业品牌，还有专卖渠道的品牌。而要打造这个品牌成为消费者能够信任的，让自己的门店少出事只是一个最基本的要求。事实上，格力及其它实施自建渠道的企业们，都有必要为自己的专卖渠道开展一场持续而系统的“信任工程”。

二、开店速度太快和资本结构复杂仅是表面原因，店面规划和管理不力才是深层次因素。

在西安、北京的门店相继出事后，一些人认为主要问题出在两个方面：一是开店速度太快，越来越多的专卖店的出现，造成自己人抢饭吃。一些专卖店吃不饱、抗不住，就难免一跑了之。二是格力的专卖系统吸纳了大量的社会资金（主要是经销商资金），在解决开店成本增加开店速度促进销售的同时，也带来了控制和管理的难题。

应该说这两种说法都有其道理，但就我看来这些都过于表面——为什么开店速度快了，专卖店之间就自相残杀？背后的主要原因就在于店址选择及规划不合理。我们知道，每一个门店都有其辐射及服务半径，在属地人群上也有所针对性，如果在发展门店的时候，能够有一套科学的依据，专卖店之间的竞争就会得到减免。

为什么吸纳经销商资金进来，就难控制和管理了呢？资本结构的多样和权限的分散，似乎为这种情况找到了说法。但是，这种认识是有所偏颇的。因为相对那些普通的加盟及分销模式，让经销商成为股东，在渠道的控制力上，因为利益的更紧密捆绑以及大股东对小股东的制约原因，往往更强。所以，格力的门店出问题并不是出在这里，而是出在管理机制的不健全上。比如，专卖店的资质审查、授权及其退出机制——西安明德门店不是被取消了吗？那为什么还让它继续挂着专卖店的门头呢？如果有这样的退出机制，是不是又在执行上出了问题呢？再比如出现问题后的应急机制——门店出问题了，如能第一时间反应到销售及服务部门并得到及时的处理，类似“潜逃门”事件的危害可能就会得到规避。

三、专卖系统的管理要升级，对销售队伍的管理更要加强。

相对曾为格力专卖店的西安明德门店，格力出事的北京门店就是一普通的多品牌经销店。可是，它为什么会被消费者、被媒体误认为格力的专卖店呢？这显然和格力未将专卖和非专卖门店的视觉形象系统分开有着非常大的关系。

事实上，格力就统一专卖店门头和在门头上打出专卖编号是有规定的。也就是说格力不仅需要提升自己就专卖店的管理，对自己的销售队伍的管理同样需要加强，而不是因为考核、督查不力，因为销售分公司所谓的“管理不过来”，就听之任之（

文/李政权）。

李政权老师，不知该怎么称呼，姑且如此！如有不爽，请包涵！

看过你写过的两本书，都是关于弱势品牌的生存和发展策略方面！作为在一片红海中挣扎的运营者，有不少感触，想和你研讨一下，请不吝赐教！

三、要市场还是要利润？
　　 扩市场需要低端产品铺点，而这些产品往往是没有利润的；而利润高的产品，对于一个新市场的迅速打开和曝光费是没有太大帮助的。那么，对于我们这样一个一线品牌中的弱者，到底怎样去权衡呢？什么样的比例为好呢？
　　
　　 低利润产品和高利润产品在企业达成销量及利润目标、在营销及渠道链的运转上肩负了不同的使命。但要说到如何权衡的问题上，我的意见是这样的：
　　 一、区分市场对待：把主力消费群体集中在一、二级城市的产品带到三四级市场主推，是不现实的，低端产品就排上了用场。但是，相对高端的形象覆盖相对低端的产品，却无疑会拉动产品销售，并维护品牌的形象价值，要将品牌从低段向高端拉的挑战毕竟太大。
　　 二、区分渠道对待：你在前面提到过家电渠道的问题，对这个渠道中的国美、苏宁们来讲，做中低端产品更合适一些，而在一些专业渠道，做高端却可能更适宜。如此分开，也有利于避免霸权渠道商损坏价格体系和品牌形象。
　　 三、结合竞争及相应的渠道商、消费者与自我需求区别对待：有跑量带货的、有赚钱的，有做形象的、有打价格战的，有狙击对手的、也有作为种子培育的……对一些行业的众多企业来讲，在一个完整的产品链条中，很难离开这些具有不同使命的产品。
　　 不过对更大多数的企业来讲，做低端也罢做高端也好，首要有必要搞清楚自己在消费市场及渠道商眼里的固有形象，给自己制定一个清晰的品牌战略，否则的话同一品牌低端做高端，就面临很难做上去的窘境；高端做低端，也会面临原有高端客户流失，品牌形象往下滑的问题。当然，如果原来就高低兼容被人接受，或采取了多品牌战略，再或者是掌握好了一套“平衡术”，上下偏移就会相对简单一些。
　　 说到低、高端的比例，我的意见及经验：首先是因人而异；其次对“一般”的企业而讲，低端7-8：高端2-3比较合适，如果再加上中端产品的话，在目前的消费者结构之下，低5：中3：高2比较适宜（李政权）。

李政权老师，不知该怎么称呼，姑且如此！如有不爽，请包涵！

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二、渠道纵深还是扩宽？

   谁都希望自己的铺点是越多越好。但有个时间的问题。由于IT市场的持续低迷，我们不得不把目光向三四级城市和家电领域推进。但在一个相对陌生的市场上推进，速度是最重要的。无论在三四级城市还是家电领域，都意味着要一个点一个点的开拓，更何况，越向下推进，人员需要得越多。那么，在人员有限的情况下，到底是扩宽还是纵深呢？

    在找出这个问题的答案之前，我认为有必要问自己几个问题：

    一、行业市场的主渠道是什么？目前的销量占比有多少？

    主渠道销量占比上了百分之七、八十，而主渠道还存在很大的精耕细作空间，纵深强于拓宽。

二、行业渠道出现了怎样的变化趋势？未来的主、辅渠道会发生怎样的变迁？

如果消费者的购买渠道越来越多元化，原来的辅助渠道及新或关联渠道势力对行业市场影响越来越大，已经出现了不可逆转的变化趋势，还会继续扩大，就需要率先或适时拓宽渠道。对那些可以预见趋势的必将越来越重要的渠道，在纵深原有主渠道的同时，就需要有拓宽其它的计划。

    三、渠道的拓宽与纵深，谁能为自己带来更大的收益？

    取舍随时都摆在我们的面前。如果做现有渠道的纵深所带来的收益，更强于做其它渠道的拓宽，且在未来的三五年甚或更长时间中都是这样的，那我们的首要精力就是纵深现有的渠道。反之则反之。

    四、自身具备怎样的资源及能力？

    拓宽、纵深，谁对自己目前及未来数年最重要？资源、能力有限，就先聚焦在最重要的事情上。但是，如果资源、能力许可的话，双箭齐发，做纵深的时候搞拓宽、搞拓宽的时候做纵深，也未尝不可。

另外还有两点需要注意：

其一，在渠道战略的推进上，可以接受的、能够带来合理回报的人员等成本的增加并不是可怕的，因为渠道是可逆的、变化的、甚至是反复的。在不同的阶段，就可能采用不同的渠道措施。

其二，并不是铺点越多、网点越密集越好，铺点率到了一定的程度，市场增量、整体扩容放缓或停滞的时候，就会呈现边际效应递减的问题——点多了，费用高了，维护及管理成本增加了，但销量和利润并没有怎么增加，将会更多形成转移库存、网点之间抢饭吃许多人都吃不饱的情况（李政权）。

李政权老师，不知该怎么称呼，姑且如此！如有不爽，请包涵！

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一、到底是品牌带产品？还是产品带品牌？

   强势品牌自然是品牌带产品，弱势品牌自然是产品带品牌。但我们呢？

   作为中国木质有源音箱的开创者，我们目前的知名度和占有率在前三甲，但离第一名的差距甚远，并没有很强的点名购买率。我们的优势是口碑，但其它方面如成本控制、产品更新速度、产品线丰富程度、推广力度、渠道实力都不强。请问这种情况下，我们到底要把有限的推广资金用在产品上？还是品牌上？

 李政权：做产品还是做品牌，对多数企业都是一个问题。事实上，在这方面也有过很多的争论。就我的观点：产品、品牌不论是在物理层面还是精神层面都是分割不开的——做产品的时候同时在做品牌，做品牌的时候也同时在做产品。那些将产品、品牌割裂分开的企业，是会走更多的冤枉路，花更多的冤枉钱的。

只是，在企业不同的阶段，有不同的侧重而已。就你在信里透露的情况来看，贵企业的市场地位似乎有点高不成低不就，前堵后追的——这是一种非常微妙的情况，坎迈过了瓶颈突破了，就会迎来一次飞跃，突破不了，就可能陷入一个比较长的瓶颈期，不进则退。

针对这种情况，我的建议是：资金是要讲集中，但也牵涉到一个分配再集中的问题。

用产品与强者缩距离——产品、渠道等方面，正是弱者与强者拉近距离的有力武器，相对非一蹙而就的品牌而言，还能帮助我们更好的抓住现实机会；相对身后的竞争者来讲，现阶段的重点是对强者的进攻重于对身后竞争者的防御。

以品牌拉开与后面的差距——仅在产品、渠道等方面下工夫，销售队伍有意见，经销商也不干，预期销售目标的实现压力也会很大。而就现阶段的贵企及其类似企业来讲，往往也面对着一个与此有点矛盾的问题：知名度的位列通常都远低于占有率的位列，因此需要注意的是，功利促销之外的公关互动。

另外，我在你的来信中注意到非常重要的两个字眼“口碑”——口碑有优势，在口碑背后的一些支撑性因素上也应该具有优势。既然有这样的强点，就应该挖掘它、发酵它，谋法将它的作用发挥到最大。  未完

　　
　　 记得三辉麦风的电视广告中，曾有这么一句广告词“三辉，卖疯了”。可如今，用“卖疯”来宣传自己的三辉麦风，却正在经历与众多品项市场急先锋类似的迷惘窘境。
　　 这个率先开辟法式小面包市场的品牌如何才能挽回目前的颓势呢？综合案例来看，三辉麦风需要多管齐下。
　　
　　用速度完成赶超和甩开
　　
　　 只有竞争才是推动产品升级的最好动力，才能更好的将一个品项市场的蛋糕做大。但在竞争面前，无论你是曾经的先锋还是领先者，都可能在左右夹击、前追后堵中被人超越陷入颓势。而要扭转这种局面，速度就是一件很好的利器。
　　 一、率先占领“鲜市场”。
　　 法式面包市场的竞争主战场，正在被盼盼带进夹心法式面包的新阶段。但是，这不会是法式面包的终点。既然如此，为什么就不能继续领着法式面包前进让人继续跟在自己的屁股后面疲于追赶，率先进入该品项市场的下一个重心呢？
　　 但要想找到这个重心，就必须根据现有法式面包的缺陷和消费需求，挖掘出新的趋势。就我个人看来，这个新趋势就是“鲜”法式面包将会成为下一阶段的竞争焦点——一个简单的道理就是：消费者怎能不希望自己买到的法式面包如蛋糕店刚出炉的蛋糕一般新鲜呢？
　　 三辉麦风如果抓住了这个“鲜”字，就必须围绕这个字，在新产品的推出及产品线的丰富上保持一个较快的节奏，而不是给对手留下明显的空间作为可乘之机来插队追赶。基于此，它或许应向电子计算器市场的领导品牌卡西欧学习。
　　 这个品牌之所以能在比较短的时间里将夏普的市场领导位置取而代之，最大的秘诀就是速度——它在推新品、提产量、降价格的速度上，都要比夏普快一倍。
　　二、产品下线，能更快的到达消费者面前。
　　这需要我们减少库存缩短供应链。朝日啤酒是个很好的例子——在它成长为日本啤酒市场领导者的征途中，其率先公开“生啤No.1宣言”的“舒波乐”品牌及其围绕这个品牌的举措当记大功。
　　当初，朝日啤酒的职员们，鲜度认识并不高，大家都认为“一点点地增加鲜度就行了”，但是，其领导人却要“一鼓作气干到底”——从成品到送达顾客手里，最开始要15天，后来用一年的努力缩短到了10天，再后来就是8天、7天、4天……随着“舒波乐”达到顾客手里的时间一天天缩短，朝日啤酒的领导地位也就日渐稳固的树立起来了。
　　三辉麦风如果要做类似的改变，生产任务管理、库存周转、铺货上架速度及其宣传重心等等，显然都可能牵涉到相应的变化。
　　
　　渠道不仅是要争取单店销量最大化
　　
　　 渠道资源的争夺、终端的拦截和反拦截，正在三辉麦风与盼盼、达利、泡吧等品牌间代价高昂的惨烈持续着。但是，大家都一起陷入了这片“泥沼”，三辉麦风要想从中回归领先是难之又难的。它必须得把眼界放得更宽。
　　 一、稳固既有市场，攻陷三四级市场。
　　 与居高不下的CPI指数形成对应的是法式面包的价格越卖越便宜。这扩大了三四级的接受度。既然这片市场在扩大、而且还是许多竞争对手的薄弱地带，三辉麦风为何又不加大力度去树立自己在这些市场的优势地位呢？
　　 二、精耕细作之外也需努力。
　　 提升销量不仅是对现有渠道的精耕细作，同时也可能牵涉到对新渠道的开发、薄弱渠道的改善。
　　 比如那些企业集中但生活配套又有限的经济技术开发区、高新区，网吧市场等等，就可能是被忽略了的天地。
　　
　　来次“网恋”吧
　　
　　 中国已经有了两亿网民，而他们与法式面包市场的顾客有着高度的重叠。遗憾的是，现有的法式面包品牌却鲜有开展网络营销的。可要知道的是，现在的网络已经成为了一个宣传的、公关的、促销的、深度分销的、维持客户忠诚度的重要渠道。
　　 曾经“率先的”三辉麦风为什么就不再来次率先呢？通过主力消费群感兴趣的门户网站、博客、社区、游戏等等来次线上和线下的合力互促呢？调研、宣传、促销活动、平抑负面信息等等皆可兼顾。
　　 最后再给三辉麦风等品牌提点建议，别老是在法式、日式上做文章，对国内日益高涨的民族主义者来讲，一些突发性的事件就可能对这些产品产生一些灾难。比如关于抵制日货、法货等运动的波及（李政权）。

     自认为听闻得太多、看得太多、经历得太多，早已修炼得铁石心肠没有了泪水。但自5.12汶川大地震以来，一直沉浸在悲痛当中，来自各种媒体的画面、文字，却让自己感同身受，时常鼻子酸楚、眼饱泪水。

    作为一个老家四川的川人，5月19日至21日不仅是全国的哀悼日，也是我的感恩日——我要向所有关爱、支持汶川大地震的同胞们说声谢谢，向您们鞠躬了！作为一个中国人，我要向国际求援队及所有为地震受难同胞做出善举之国家及其公民说声谢谢，向您们鞠躬了！

    我还要向我公司的同事以及合作伙伴和朋友们说声谢谢!……

    整理：赵晶(糖烟酒周刊)　

　　第五，每个供应商所处的发展阶段不同，有的处于发展阶段，有的已经做大了、进入了成熟阶段，而不同发展阶段的供应商做事也不同。举例来说，在品类里面已经做大了的供应商，为了阻止其他品牌竞争，就会设置一些壁垒，比如进行终端拦截，包括促销拦截啊、陈列面的拦截啊等等，这些都会给零售商争取更多利益的认识，把供应商继续榨得体无完肤。

　　第六，我认为是和众多零售商的生存压力有关的。现在的大连锁、大商超，夹在生存、发展、倒闭的边缘。往上走一点就是发展，往下走一点就是倒闭。不是收购别人就是被别人收购，处于很危险的边缘。零售商很难靠差价、扣点来盈利。因此，在这样的情况下，就不会更多得去考虑供应商的利益。家乐福老总在央视接受采访时就曾讨论过：把供应商逼到墙角，再拉回来给点甜头的话题。　　

　　零供矛盾会越来越激烈

　　就目前零售行业的发展态势，以及食品行业的发展情况来看，在未来5～10年，零供之间的矛盾肯定会越来越激烈。

　　第一，前面说到的那些问题，很难解决掉。解决不了问题，零供之间的矛盾就没有办法化解。

　　第二，目前，我们国家法规滞后，市场化进程还不彻底，这是市场环境方面的特点，要充分考虑到。其中，一是法规不健全，一是执行不到位。2006年，国家颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》，对帐期、促销及一些费用都做了一定的界定，但是《办法》中的内容到了许多的零售商那里，都没有得到有效的执行。要是有了法规，执行却不到位，就难免促使零供关系仍然处于比较混乱的阶段。

　　第三，零供交易的天平不平衡。政府出台办法也好，出台法规也好，都无法从根本上解决交易关系中的不平衡现象。市场的问题还要靠市场解决。交易中的强弱地位差别决定了零供关系很难和谐，很难达成共生共赢的局面。

　　第四是由于目前零售商还处于一个高速扩张、惨烈淘汰的不短的周期里面。该垮的零售商还得垮，回卷款逃跑的还是会跑，该淘汰的还得淘汰。这些“伤痛”会更加激化零售商和供应商之间的本来就十分脆弱的关系。

　　第五，目前超级终端的所作所为，已经向中小型的超市、便利店蔓延、影响。以前只有大连锁、大商超向供应商要扣点，现在小超市、小便利店也开始学习大商超的操作方式，也要这么多费用，整个零售行业已经形成了这样的氛围。大的、小的超市都挤压供应商，会更加激化与供应商的矛盾，推动矛盾发展。　　

　　零供关系将有新发展

　　从2001年开始，到现在的七八年中，零供矛盾变得愈发激烈起来。很多供应商的生存智慧也在因此增加，在这样的情况下，零供关系就会表现出很多新形势。

　　一、所谓的“行业协会”、“供应商联盟”这样的字眼将更多的出现在零供之战中。也就是抱团作战。而抱团作战将成为非常普遍的现象。

　　二、今后将在局部出现，供应商不再是某些企业、某些经销商单独给零售商送货，很可能是统一由大的商业公司来供货。这样的大商业公司很可能拥有上百个品牌，甚至上千个品种，拥有很多的资源，由他们来统一与零售商谈供货的事情。会出现的情况就是大的商业公司与零售商的矛盾。

　　三、政府将更多地介入到零供之战中去。像前文提到的家世界和雷俊杰这样的事情，政府就可以介入进去，协调解决。比如以前的盛兴超市在北京、云南等地的的大卖场，垮掉了。这样的情况下，政府就可以积极出面，帮助找到能接手的下家，把整个事情平稳的过渡过去，解决掉，肩负起解决的责任。一方面可以出手协调矛盾，另一方面在制度上在执行上规范不规则的行为。

　　四、是在具体操作方式上回避超级终端。一些企业进大卖场、大商超这种所谓的超级终端，玩不了。怎么办？没关系。供应商可以回避超级终端，不进大卖场，通过其他渠道来弥补。先把其他的渠道作起来，再通过其他方式围攻超级终端，以达到以较低的条件、较好的方式进入超级终端。以渠道运作方式来讲，很多的供应商，特别是中小企业，开拓市场的话，都可以先把超级终端回避掉。

　　五、要以卖场对付卖场。可以自己主动放弃一家卖场，或者是部分供应商的联合啊，共同放弃一家卖场，也会对卖场造成很大的冲击。在天津、山东等地的家世界宣布倒闭前半年，许多的供应商以及供应商联盟就不再给它供货了。不仅仅是在大卖场要倒闭时或是有不好的苗头的时候再运用这种办法，这完全可以变成一种策略。对那些条件太高的卖场，可以有意识的放弃一些，而对另外一些卖场供货，促使卖场自己积极去改变。它不改变，就没货可卖了，空架了，自然也会着急。

　　六、零供之间不仅仅是矛盾的问题，或者说矛盾之后会相互渗透。越来越多的零售商做自有品牌，一方面是为了获取高额的利润，另一方面实际上也在改变自己和供应商的关系。供应商这时候实际上就是做OEM，做代加工。一些供应商会更加难以生存，成为零售商的代工企业。除了这些之外，一些有实力的供应商也会向下游延伸自己做企业，自己建立和经营渠道，减少对现有渠道的依赖。　　

　　供应商如何才能更加主动？

　　其实，在零售商与供应商的博弈中，供应商应该更加主动，进行改变提升。如何做呢？我认为有以下几点：

　　一、渠道争取多元化。目前很多供应商都在做渠道多元化，但是目前，大多数供应商的渠道不是太多，而是太少。当然，这与资金、人员的实力有很大的关系，想做多元化没有作起来。

　　以休闲食品为例，可以有沃尔玛、家乐福、家世界这样的大型KA店，也可以开发夜场，或者是一些新兴渠道，还有社区店、夫妻店，还可以开发特通（如药店）、做大流通等，有很多渠道。目前很多企业只开发了其中一个到两个。B、C类店没有做或者没做好。也就是渠道相对比较单一的问题。因此，我认为，食品企业还要根据自身特点丰富渠道开发的种类，促进渠道的多元化。

　　二、要不受零售商欺压，要改变不对等的地位，供应商联盟一定要做起来。联盟怎么做？现在，大多数联盟有这样几个问题：大多为行业协会，相对比较单调。而且，在一个区域内，有时不太容易发展行业联盟，或者是一个行业联盟里企业有限影响有限，这时就要多发展跨行业联盟，通过跨行业的大联盟改变单个供应商的弱势地位。

　　比如山西的供应商联合会就做得非常好。我认为它有两点做得很好：一是把一盘散沙的供应商联合起来，让大家统一认识，统一心态，统一行动；二是对危机预警做得好。零售商的动态把握的很好，有风吹草动都能掌握，及时避免大家遭受更大的损失。

　　像这种大联盟中，每一家企业生存发展压力不一样，这种压力就会造成企业在行动上、在步调上有偏差，有的企业生存困难些就会率先放弃联盟。有这个问题在里面，所以，做联盟要注意到这个问题。

　　三、今后会有越来越多的供应商，特别是厂家，会意识到要扶持大的经销商，大的包销商。如宝洁的渠道变革，扶持大的区域的经销商，不仅仅是为了提高渠道运作效率，也不仅仅是为了排除经营其他产品的经销商，另外一个重要的原因是也为了对抗越来越强势的零售商。对广大制造商来说，这种大的经销商拥有众多的产品资源和品牌资源，在面对零售商时、和零售商谈判时就可以争取更多好的条件，这样就促进了大的包销商的出现。前几年，很多大经销商已经意识到这一点，于是积极寻求跨区域的发展。慢慢地，通过厂家地支持，自身实力地积累，都在做跨区域地发展。

　　四、先做门槛比较低的、条件比较低的、成本比较低的终端，反过来来制衡、引诱超级终端。用渠道对付渠道，这是很重要的一方面。

　　五、对供应商来讲，出了问题不可怕，要积极去维护自己的权益，要多去打仗。为什么这么讲呢？其实，对于零售商来说，它虽然处于这么强势的地位，对几乎每一家供应商都能够做到压制他，都能在供应商身上榨取更多的利益，但是它也很担心，很害怕，怕把供应商逼急了惹事情出来。加入十家、五十家、一百家都反对怎么办？它心里会担心，会害怕。只要供应商多去打仗，维护自己的权益，只要去做，零售商心里多多少少还是会害怕的，会有所忌惮，提条件不会太过分的。

　　六、供应商本身一定要提升自己的能力。本来品牌是非常好的武器，尤其是大的品牌，但是这一点对目前的供应商来说还不太现实。但是我们可以通过其他方面来弥补。比如产品是不是可以多创新呢？或者是更有差异化，更有特色；产品线也可以更合理一些啊；对卖场的规则更懂一些啊。还有，可以在和卖场的合作中，客情沟通中，帮助卖场多做一些市场调查和专业意见等等，为卖场提供更多的增值服务，来改善双方之间的关系。供应商这些能力上的提升将会对零供关系的处理起到很好的作用。　　

　　食品企业大多是中小企业，即使是一些大品牌，他们在和商超沟通的过程中也并非很强势，零售商要罚，他们也只能乖乖认罚。这就是他们不敢去跟零售商闹，不敢去争取。其实完全不必害怕。既要闹，又要合作。还是那句话：会哭的孩子有奶吃(李政权)。　

    A-MCR（全称A-MCR营销全沟通或全营销，后许多人运用时中文简称“全沟通”，A-MCR是所有营销沟通资源第一个英文字母的缩写）是我在2000年左右总结成型的一套营销方法论，针对4P等洋理论不符合中国营销人使用习惯易脱节等问题而开发的——它由物流渠道、促销互动渠道、服务渠道、信息传播渠道和品牌等五渠道组成（最开始时是前面四个渠道，五渠道是后来完善的），含括了市场营销的各个主要环节。可以说，只要解决了A-MCR中的五渠道问题，就等于解决了市场营销中的所有问题。

　　正因为A-MCR包括了市场营销中的各个主要环节，所以每个环节、每个渠道的竞争力最终就会上升为一个企业、一个产品的市场主体竞争力。在A-MCR的运用中，它能调动、整合并经济性利用所有有利于完成销售预期目标的营销道具，以全方位与目标客户形成时刻沟通的不同有用形式，向目标客户至始至终地传达促成消费认购的同一强极信息；它能从目标客户群的消费心理及消费习惯出发，将市场营销中的关键问题条理化、清晰化，并根据问题起源找出极具针对性的实效解决方案。可以说既是一套非常实用的营销诊断工具，又是一套营销战术及战略实现工具。

    自我将A-MCR通过案例运用文章“A-MCR打造地产营销新境界”、“支招张裕香槟酒”……及一些运用研究性文章，在《销售与市场》、《智囊》（当初一本几乎和《销售与市场》齐名的、以尖锐的财经分析见长的刊物，后在新闻出版整顿中遗憾停办）、《21世纪人才报》及中国营销传播网等媒体公诸于世后，几乎就以不可阻挡的燎原之势在国内营销界推广运用开来——催生出了肩抗A-MCR的全沟通流派；众多行业的企业自发运用；专家学者们在自己的研究及书籍里引用；学子们以A-MCR写自己的毕业论文；培训师将A-MCR做为自己的培训课程等等，不一而足。在我近几年来的《弱势品牌营销》(该书出版前,曾将A-MCR在新闻出版局版权注册)、《成就优势渠道》及《与强争锋：以弱胜强的营销策略》等专著中亦有相关乃至详细运用的提及。

    回想A-MCR为什么回有成为本土营销方法论主流的风靡之势，或许有用好用实用就是硬道理。

一、百度搜索量

关键词"A-MCR" 找到相关网页约8,030篇

关键词"a-mcr全沟通" 找到相关网页约1,530篇

关键词"a-mcr营销全沟通" 找到相关网页约1,220篇

二、应用及肩抗A-MCR的流派

百度_落落无尘吧_营销理论——解析A-MCR（营销全沟通）
营销理论——解析A-MCR(营销全沟通) A-MCR即营销全沟通(或称之为“全营销”)。 A-MCR营销全沟通是适合于房地...可以说,只要解决了A-MCR中的四渠道问题,就等于解决了市场营销中的所有问题。 正因为A-MCR包括了市场营销中的各个...
post.baidu.com/f?kz=106571064 47K 2006-6-18 - 百度快照

★郑州元素（100） | A-MCR-全沟通★ - 设计力量 - 亚洲CI论...
A-MCR-全沟通★ 又了一个忙碌的7月,每月公司作品更新还将继续…… 由于有部分提案保密,暂时不能发上来,到下月更新。团队成员作品系列,整体风格上保持的还可以, 只是有些稿件细节做的还不到位,品牌服务提升月由此提出,作品质量的提高,...

杭州地产营销全沟通流派抢滩安徽！大闹天宫，傲视群雄！[合肥房地..
标题:杭州地产营销全沟通流派抢滩安徽!大闹天宫,傲视群雄! 兵临城下 等级:新手上路 文章:39 积分:214 魅力:0 门派...杭州地产营销全沟通流派抢滩安徽!大闹天宫,傲视群雄! 杭州地产营销全沟通流派抢滩安徽! 2005-3-18 11:00:00 小...
www.hfhouse.com/forum/dispbbs.asp?boardid ... 42K 2008-2-16 - 百度快照

某培训师

【擅长培训】 <BR> •A-MCR全营销体系规划、整合营销策略规划、行政人事、企业策划及六西格玛、TPQ、PMC、ICTI <BR> 【曾服务客户】 <BR> 世界500强：日本NEC、普利司通轮胎

三、书籍上的引用及被多本专业书籍没打招呼的收录

《房地产全程策划手册》第12章：A-MCR打造地产营销新境界

《房地产销售》第二章　谋攻  六　制订销售策略——做好A-MCR  机械工业出版社

《房地产高盈利项目全程实战策划》 曲靖南颐花园??A-MCR营销全沟通策略的完美阐释 企业管理出版社

《中国房地产策划案例集》 A-MCR打造地产营销新境界（以导入A-MCR的地产项目南颐花园为例谈起） 12

A-MCR营销全沟通渠道真正互动与顺滑起来,如果再加上合理规避视同销售收入或所得,比如视同销售业务是企业的资产转移行为不属于一般意义上的销售,其本身无现金流入或未取得应收账款,会计上也不确认会计收入,但税收上要求确认应税收入。... 湖北经济学院学报“浅谈企业赠品促销及其纳税筹划”

四、企业运用

家电业惊爆感观“全沟通”新模式

“谁将决定我们的产品标准”？厂家立了这样一个选题。作为消费者，你是否曾想过这个问题，琳琅满目的商品中，究竟有几个真正符合我们的愿望？

　　4月18日，“虹舞中华?D长虹2005千人经销商（中国）大会”在素有“东方达沃斯”美誉的九寨沟隆重举行。会上，中国家电龙头企业长虹隆重揭晓首批12名“感观评判师”名单，长虹董事长赵勇等亲自为入选者颁发聘书。

关键词：“全沟通模式”

　　什么是全沟通？李政权先生给出了这样的定义：“全沟通，是在传统重物流渠道与信息传播渠道的基础上，兼顾需求与竞争、衔接局部与整体、照顾自身与企业利益关系人，等等而发展起来的一种新型实效战略工具。”听起来有些拗口，不太易懂。按照长虹对消费者需求的理解，全沟通的理念涵盖了所有为消费者服务的范畴，通俗地讲就是落到了实处。

·四川长虹荣膺“中国杰出营销奖” - 证券之星
今年4月18日,长虹在全国范围发动“感观革命”,首倡“感观就是标准”理念,开启中国家电业“体验经济”时代,并独创厂家与消费者之间的全沟通模式,引领行业尊崇“以消费者为中心”的最高准则。...
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房地产的品牌行销传播策略 急智网
3、确立全沟通思想,有效整合传播渠道 品牌行销传播强调的是多渠道、全沟通的思想,产品建设与包装、销售行为、媒体广告、公关事件、服务都是沟通渠道的重要组成部分。 房地产行销中的沟通渠道和工具是多种多样的,报纸、电波、公关事件、多...
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塘桥针纺城项目A-MCR诊断报告. 资料类型：, DOC 格式 ... 塘桥针纺城项目A-MCR诊断报告详细介绍. 一份诊断报告，自己写的. 下载注意事项：. 1、当文件格式为pdf或者doc ... down.winfang.com/content-68807.html - 48k - 网页快照 - 类似网页

营销策略 14 市场营销
的主题思想是强调在与消费者沟通的基础上,通过协调和运用广告、公关、促销..小企业“高攀”经销商,怎个“难”字!...(连锁..A-MCR即营销全沟通(或称之为“全营销”)。A-MCR营销全沟通是适合于酒业及其它相关产行业的一种新型的、....
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山东邮电报
立足有机蔬菜拓市场 演绎全沟通营销文章...
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绿卡俱乐部演绎全沟通营销

《中国邮政》2003年10期

全沟通营销,是近年流行于房地产、通信等行业的一种新型、全面的实效营销方法论。它由物流、促销互动、服务和信息传播等四个渠道组成,调动、整合并经济性地利用所有营销道具,将各渠道竞争力上升为产品市场竞争力,最终促进产品的市场销售,如各地产俱乐部、联谊会、移动沟通100等。这种营销模式,对于争取“以较少的投入获取最佳的产出”的邮政金融来讲,无疑具有极强的借鉴意义

　“愿景”二字是大约10来年前，笔者比现在爱学习得多的时候从某本书上看来的。记得有一次写报告，就把这两个字拿来用上了，可是老板审阅的时候发生了点儿意外——他看见“愿景”的时候愣了一下，声音不大地问了句，“是不是该‘远’字，错没？”

　　
　　 现在的环境则大不相同，你经常谈愿景，我也经常谈愿景，已经很少有人再出现这样的问题了。但是另外的问题却又出现了。企业愿景经常最终沦落为老板一个人的战争，怎样更好地给员工“洗脑”，这是个问题。当然此“洗脑”不是疯狂的过程，而是愿景从老板个人意志转为企业精神的比喻。
　　
　　 愿景领导，问题丛生
　　
　　 可以这样说，愿景已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的软实力。但是如下的两大问题，却亟须我们重视。
　　
　　 讲得太少
　　
　　 在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问B老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
　　
　　 我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，愿景是清晰的，要让“清新口腔、补充营养”的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰地描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司？目标是什么？未来是什么样子？
　　
　　 没能成为共同愿景
　　
　　 所有杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看来更大的问题。
　　
　　 前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”——显然，大家不认同企业愿景。

　　
　　 这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何才能让企业愿景牵引员工走向未来呢？
　　
　　 建立企业愿景的四个“支撑点”
　　
　　 要想让企业愿景成为振奋士气、催发大家前进的武器，以下四个方面的支撑必不可少。
　　
　　 清晰的表达
　　
　　 目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变得好高骛远，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
　　
　　 实现企业愿景的战争是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图像化般可描述可感知，其次愿景之后必须有支撑。
　　
　　 对员工有看得见的好处
　　
　　 多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因是，没有员工看得见的好处。而随着更多、更自我的“80后”等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
　　
　　 怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值、利益。
　　
　　 在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在100多年历史中开发了6万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
　　
　　 建立上下级信任
　　
　　 我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路地投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。
　　
　　 那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，奉献自己的爱和真诚；其次，员工要能从中分享到好处；其三，员工在实现愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景实现了大家才能分享；其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。但要做到这些，却并不容易。
　　
　　 合理“分解”企业愿景
　　
　　 每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
　　
　　 如何分解呢？以下四方面很重要。
　　
　　 其一，按企业内不同的阶层分解。现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题，所在乎的利益都是可能不同。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。
　　
　　 其二，按不同的阶段分解目标。就像一场长跑，是需要一米米地往前跑的。而长跑运动中也需要有分阶段的目标和供给。
　　
　　 其三，找到愿景的支撑点。一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例，“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值”是它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在企业发展中支撑着海尔人对企业愿景的理解与追求。
　　
　　 其四，按愿景不同的实现环节来分解。
　　
　　 这是我们接下来要探讨的内容。
　　
　　 省略不了的过程管理
　　
　　 企业愿景要变成大家的共同追求，其个中过程，如下两个环节显得异常重要。
　　
　　 对员工时刻灌输
　　
　　 愿景要得以实现，就必须让它牢牢地驻扎在大家的心里。这需要我们时刻地宣讲，持久地灌输。
　　 为什么这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、员工培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好地得以理解与执行。
　　
　　 坚持中要有动态调整
　　
　　 以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。
　　
　　 最后，套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文：“信念这玩意不是说出来的，是做出来的”，愿景亦然(李政权)。

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